当前位置:首页 >  创业名言

SaaS创业路线图(67):年度薪酬与激励设计

发布日期:2020-06-29

在做年度规划时,CEO和部门负责人们还会遇到一个问题——明年关键岗位的薪酬与激励方式如何设计?

有不少SaaS同行反映上篇“SaaS创业路线图(66):SaaS企业的年度经营规划”谈到的内容对年度规划很有帮助,这一周我也与两家常年服务的CEO做了年度规划沟通。

在做年度规划时,CEO和部门负责人们还会遇到一个问题—— 明年关键岗位的薪酬与激励方式如何设计?

即便是规模超过500人、有专业HR总监(HRD)的企业,也可能在这件事情上做不到位,为什么?

因为做好薪酬与激励设计,需要兼具以下2方面的基础:

HR薪酬激励知识 —— 这个可以从资深HR薪酬同事那里得到支撑,也可以自己学习; 对企业自身:战略、业务、组织及流程、岗位职责及能力、现有人才状况的理解和创新能力。

后者是我这篇文字要重点谈及的。

一、激励设计的一些基本原则

1. 文化与个人收入之间的关系

很多创业公司都很强调奋斗文化和战斗氛围,这个没有错。但同时不要忽略了员工的个人收入,经济基础决定上层建筑。

员工得到充分激发后,短期收入偏低是能接受的。但在薪酬与激励规划中,低个人收入不可作为长期策略。

2. 固浮比

相反的,我认为创业公司需要更优秀的人才,个人年度设计收入应该不低于或略高于同岗位的市场平均水平。当然,创业公司中发展速度是生命线,所以固浮比(固定薪酬与浮动薪酬的比例)应该设计地低一些。

也就是说,公司在创业阶段现金储备非常宝贵,员工工资中的固定部分相对成熟企业较低,与绩效结果相关的浮动部分占比则应该较高。

除了薪酬及奖金,创业公司还可以针对关键岗位设计与工作成绩挂钩的期权/股权激励。这虽然是远期收益,但也是个人收入的一部分。股权/期权的话题我改天再专门谈,今天我们聚焦在现金薪酬方面。

3. 绩效奖金与提成奖金

在实操中,薪酬的浮动部分主要有两种方式:提成奖金与绩效奖金。

(1)提成奖金:奖金金额 = 业绩金额(销售额OR毛利)x 提成比例%

通常提成奖金是不设置上限的,top Sales一年拿到百万收入、即便比高管收入还高也值得鼓励;同时,如果业绩很差,提成奖金也会非常少。可见,对员工来说,这是一个高风险、也有高回报的奖金方式。

提成奖金一般适用于销售类中、基层岗位。

如果这个“提成比例%”是固定的,提成收入与业绩金额呈线性关系。如果是“阶梯提成比例%”的方式,业绩目标的制定和变更会比较复杂。早期团队规模不大的公司,我更建议用简单的固定提成比例;这样在目标调整时团队阻力较小。相关内容详见我另一篇文章:SaaS创业路线图(42):销售提成设计的误区

我们再看看绩效奖金的计算公式。

(2)绩效奖金= 标准绩效奖金金额(固定值) x 完成系数

对员工来说,绩效奖金收入的稳定性更高;但同时激励性也更低一点。所以在“完成系数”上可以做一些改良。下面这个表格可以参考:

仔细看一下你就能发现,这是个“喇叭形”的系数,前半部分系数取完成率的最小值,后半部分系数取完成率的最大值。表中给的是我多年做销售体系激励设计的经验值,大家可以根据自己部门的情况做调整。

那么,哪些情况该用“提成奖金”、哪些情况该用“绩效奖金”呢?

一般来说,销售的基层岗位和基层干部适合用提成奖金设计 —— 这样收入差异大,业绩好的销售代表能得到更大激发,也能带动整个团队进步。

而非销售类基层岗位和高层干部更适合用绩效奖金,这样个人收入相对稳定,容易留住人才,做改革调整时内部阻力也较小。

为什么这么说?

我举个例子:一个负责销售的高层管理者,上半年完成情况非常好,到了年中公司决定增加一倍的销售目标,到年底也实际完成了。如果只按提成制,他的个人奖金收入翻倍,这本来也不是大问题,但问题是:

公司的资源投入肯定也是大幅增加的,这个“提成制”并没有考虑; 其他高层管理者与之的收入差距太大,大家都是为最终目标努力的,这样设计是否公平?

所以销售高管用提成制比较适合初期粗放式发展,成熟期需要逐渐讲究个人收入稳步增长以及各个岗位之间的公平性,提成制就不再适用。

再讲个真实案例,我问大家一个问题,各区域的渠道经理(负责招商和支持代理商)应该用提成制还是绩效奖金制?

在市场开拓初期到处都是没有代理商的空白市场,给10个渠道经理每人都分了十几个城市,大家撒欢儿跑,用高提成(招商保证金提成和代理商销售业绩提成)激励就够了。

到了市场成熟期,渠道经理也需要轮岗,也有老人走、新人来,这时候如果按统一的代理商业绩提成就有问题了。那些“廋”的区域谁愿意去?那些GDP很高、但目前缺优质代理商的区域谁去开拓?这个时候,绩效奖金的机制就更合适一些。

我当年还采用过一段时间的过渡阶段政策:总体设计用提成制,但不同城市的提成比例不同。这个比绩效奖金制更激发狼性精神,但其毛病是:难以做到公平,明显是有空子可钻的。(至于有哪些空子,管理渠道的同学肯定能想到,我就不教错误动作了。)

总之还是那句话 —— “大道至简”,特别是不断折腾的创业公司,管理方式更应做到简单,这样方便员工理解公司要求、也容易进行调整。

二、薪酬及奖金设计的实操步骤

下面我就薪酬与奖金设计的操作步骤给大家做做讲解,为便于理解,我用了一个虚拟的“销售主管”岗位和一些具体的数字。

(1)明确年度战略目标:制定通过努力可达成的合适业绩数字目标(销售额、毛利等),例如:600万销售回款额,KPI要尽量简单直接,基层岗位1个KPI就足够,即便是高管也不要超过3个,否则一个重点指标也保不住。

(2)写下岗位职责、能力及经验要求。

(3)了解该段位人才在市场上的年度总收入水平,例如25万/年。

(4)设计年度收入设计总数:创业公司更加辛苦,而且全额拿到奖金的难度也大,所以年度收入设计总数可以更高一点,例如28万/年。

(5)拆分固定底薪与奖金:底薪与奖金的比例由该岗位的类型和重要性决定。举例:底薪:1万/月,全年12万;奖金=28万-12万=16万。

(6)拆分奖金部分

季奖OR月奖:所有岗位都需要及时奖励、立即得到认可。

年奖:管理层级越高,对全年业绩达成的责任越大,因此年奖部分比例越大。

奖金包:16万

其中:年奖:6万(约占总奖金包的1/3)

月奖:10万(约占总奖金包的2/3)

(7)提成制OR绩效奖金制

绩效奖金制:

季奖=季奖标准2.5万x奖金系数

年奖=年奖标准6万x奖金系数

一般年度总任务完成,允许补回未完成任务季度的季奖。

提成制:

如果采用提成制,则可以根据业绩目标的数字倒算提成比例:

月奖提成比例x%=月奖10万(合计) ÷年度总任务600万=1.7%

年奖提成比例x%=年奖6万÷年度总任务600万=1%

(8)财务测算

这套薪酬与奖金方案,需要在假设业绩目标达成高、中、低三种情况下,测算部门及公司的整体收入、成本、毛利、毛利率、利润率等财务指标状况。如果测算结果不能接受的,需要反过来调整激励方案。

(9)上级与下属进行目标、激励方案的充分沟通

这个话题先聊到这里,如果有疑问不要犹豫,同样的问题在很人的心里肯定同样存在,请在文末留言。

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

关于我们 - 渠道合作 - 帮助中心 - 招贤纳士

营业执照 冀ICP证156326号 冀ICP备121229 网络备案编号:2125658 资字 7236225

Copyright © 2012-2019   2012-2020   www.ebetyibo.com    版权所有